講者：
共創教練文化 – 李宛宜 總經理

「變革」二字，到底與我們的人生有什麼關係？

擁有二十年以上企業變革經驗的宛宜，透過統域領導力發展教練共學圈（Coaching Circle ）推出具實驗性質的《變革實驗室》，豐富主題涵蓋組織數位轉型、新商業模式、銷售團隊轉型、文化再造，甚至是教練式領導文化導入等等，著重於企業實例的歷程剖析。

為我們說明：該如何突破個人觀點，進一步躍升至團隊和組織層次，才能克服改革中的變因，將自我改變的影響力灌注到群體當中促成革新。

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變革需求從何而來？

當我們從個體經驗出發時，看一切事物似乎很容易且理所當然，但是，一旦拓展至更高層次、面對率領團隊的情形，我們便會發覺並非所有人的看法都與我們相同，因此產生了許多變數。

組織不論規模大小，都屬於面貌多元的生態體，進行改革並非ㄧ天就能完成的功夫，適合參考各種企業轉型案例，以制定最貼近組織文化的計畫。

此外，值得注意的是，不僅老闆或是團隊領導者擁有變革需求，只要我們願意跨出腳步改變，便可以從與周遭人們的合作開始，嘗試新的互動模式，讓改革的力量由個人滲透到組織中的所有成員。

認識變革的廣泛影響與應用範圍

變革與我們的生命息息相關，從個體乃至大環境之影響力，都可以看到它的身影。改變，是漸進式發生的，而不同的成員與角色也會在推動變革的過程中碰撞出新鮮的火花，讓我們看到人才的成長與相互影響，可以帶來如此深遠的匯合力量。

與此同時，在我們推動改革時，難免會遇到開口說：「 No！」的反對者，這些成員為了捍衛舊有組織利益，無形成為了改革路上的阻礙聲浪。宛宜認為，此時的我們便要發揮「重新感召」的能力來化解衝突。

那麼，是否有能付諸行動的步驟供我們參考並採用呢？

學習變革的關鍵三心法

變革三階段的模型概念，最早由德國心理學家庫爾特・勒溫提出，他使其分為「解凍(Unfreeze) — — 再推動(Movement) — — 重新凍結(Freeze)」三種步驟，意指「一群人的改變」將會有三階段的行動。

首先，解凍(Unfreeze)，象徵冰山的溶解，比喻組織脫離過去連結的舊信仰系統，察覺新的看見與想像，倘若我們不與舊有的連結切割，那麼組織便會陷入原地踏步的窘境，必須打破現況，開創新的道路，組織才能在激烈環境中成長生存。

第二步的再推動(Movement)，則是在擁抱新願景之後展開變革的行動階段，集中火力、密集地實施手段，以加速組織成員形成新的態度與行為模式。一旦有任何的延宕或是力量不夠強烈，便會拖累整個組織的成長幅度，這點需格外注意。

最後，重新凍結(Freeze)意味著確保成員們維持新習慣，並穩定於新的平衡，持續使這份改變的力量不停運作，用以強化彼此相互支持的能量。

實踐八步驟

曾說出：「領導有別於管理。」的約翰・柯特，銜接了上述變革三階段的概念，並加以拆解、延伸，將企業成功變革的八項進程整理出來，提供組織採用落實，分別為：

1.升高危機意識(Create)：非少數決策者的直接決定，而是蒐集資料、經過驗證之後充分被成員看見且支持的變革論述。

2.成立領導團隊(Build)：感召一群願意改革並承接任務的變革先鋒團隊，將嶄新的意識發芽、生根於組織內部。換言之，等同於舊人用新的方式連結在一起發揮影響力。

3.形成清晰願景(Form)：擬定合理、明確且簡潔的願景及配套策略，而不單單只是提供計畫和預算。數字與目標（管理）是無法替代願景的，願景必須能激發成員想像，讓他們看見自己如何參與其中。

4.溝通願景與達成變革共識(Enlist)：與團隊成員不厭其煩的溝通、聆聽、達成共識，以及重複執行，取代單純的會議與信件佈達。

5.賦權並鼓勵冒險與創新(Enable)：授權的目的，為的是鼓勵成員們嘗試獨立判斷，使用新的方法或觀點推動改革，並在途中排除障礙，不光只是達成計畫表上的績效數字而已。

6.創造近程戰果(Generate)：不急於求多求快，先找出幾個成功案例，再逐步複製跟利用，接續創造出更多成功戰果。

7.鞏固戰果，評估成效(Sustain)：形塑好成功典範後，依序逐次評估策略成效，達成改革目標，使組織在穩定中上升成長。

8.深植組織文化(Institute)：透過每一次的藍圖和里程碑設定，廣納成員加入對話，漸進改變長期組織文化。

約翰・柯特認為，在企業轉型過程中，唯有透過組織內部不斷的溝通、對話、賦權及鼓勵創新，才能成功推動全員邁向嶄新的組織文化。

他所整理的八大項目，已支持到全球各地的企業進行改革，即使一再被檢視與重新複製利用仍歷久不衰，坐擁大量成功實踐案例。

提高變革準備程度：變革論述

統整上一段實踐八步驟的操作觀點，宛宜從中歸納出四項重點：

1.管理不等於領導。

2.組織變革成功，靠的是感受，不是分析。

3.問題不是問題，看問題的角度與感受才是問題(See-Feel-Change)。

4.變革應當建立在對人性的了解上，正視感覺與情緒對行為的重大影響。

最後，為了協助大家檢視變革的準備程度，宛宜還根據不同構面設計組織／自我的診斷問題表，提供我們參考：

1.經營面：(1)在組織績效上有何落差？（例如：收益、支出、股價、服務、士氣、產能、流動率等等）(2)如何證明這些落差？(3)如何取得資料？

2.員工面：(1)組織要員工開始重視什麼？(2)是哪些問題引發恐懼、不滿或自滿？(3)有哪些行動是需要採取以提升危機意識的？

3.市場面：(1)競爭地位變得如何？(2)現在誰是頭號對手？(3)相對他們，我們現在處在什麼競爭位置？(4)有哪些市場趨勢、哪些經濟趨勢、哪些產業趨勢導致變革的必要？

4.客戶面：(1)有哪些失敗、錯誤與錯失的良機已傷害我們？(2)我們付出哪些代價？(3)我們如何知道的？(4)我們該問哪些利益相關人可以知道現在的位置？聽到真話？(5)我們要問他們什麼？(6)他們可能會如何回答？