講者：
Morris 曾文興 – 統域領導力發展 高階工作坊 合作統籌
在外商公司擔任高階主管的 Morris，從2016年在優勢領導高階工作坊結束後，至今六年多的時間裡，一直走在領導力的深化學習之路上，不僅透過成為領導力教練深入鍛鍊，Morris 更進一步的邁進高階工作坊統籌的提升之旅。一路走來，Morris 認為是段令人戒慎恐懼，又深感喜悅驕傲的旅程，而從中更發現自身的挑戰與團隊帶領上的盲點，他是如何面對挑戰，又如何總結哪些「能力」與「思維」是身為領導者必備？
「戒慎恐懼，是因為對一群人與一個團隊負責是一件嚴肅的事情，基於責任難免會感到緊張；而喜悅驕傲，則是因為看到充滿收穫的結果會很開心。從貢獻的角度來說，能夠支持到人的成長，絕對會創造不凡的成就感。」
不只關於這段路的心路歷程，Morris接受邀請特地分享，從範疇與思維的角度來看，領導力是關於什麼？而哪些又是身為領導人有效的關鍵？
Q1：你認為領導力培養或訓練，哪些思維是重要的？
M：從領導力的角度出發，我認為關鍵是「心態」：一個卓越的領導者，在心態上是「一切都從自己開始」，無論是自己的夢想、目標或者想要的結果，都是基於「相信它會發生」而產生的一種信仰，並對此負責任。最簡單詮釋領導力的指標是從結果來看，但我認為最重要的不是只關注結果，而是領導者是基於什麼樣的理念或價值觀來擴張或發揮領導力，為了讓更大的群體有更好的結果，讓更多的人可以去實踐自己的理念和價值觀，朝著這個方向不斷前進才是領導力最為關鍵的部分。
Q2：身為團隊帶領者，你認為領導力與人才發展的關係，你的看法是？
Ｍ：延伸於上面的答覆，當我們談到人才發展的時候，我自己會有一個區分，一方面是關於一個人的技能，也就是能力和知識上面的一個發展；另一方面則是關於這個人的態度或特質。
在現下多數的企業當中，發展人的技能佔比是比較大的，但是在發展人的態度和特質上，關注度是比較少的；因此，如果一個領導者除了技能之外，更多地去發展一個人的態度或特質的時候，將會幫助一個企業組織發展得更快，因為那與一個人的「內在系統」有關，當一個人的內在系統變得不一樣，很多時候產生的結果就會開始有所不同。
拿我自己案例來說，在過去無論是自己或是普遍企業經驗來看，團隊帶領上很習慣從績效面來評估成員的表現，但單看結果論定一個人的表現，很容易陷入「挑錯」或是「咎責」，也因此相對容易產生帶領者及其成員的對立。
「領導者覺得員工做不好，員工卻覺得自己已經那麼努力了主管卻只看見缺點。」
像這樣的狀況在過去我認為是常見的，這對雙方與整個團隊來說其實都是一種內耗的過程。但後來以更高的視角來看，我開始先從過程中確認部屬的態度與其展現出的行為，若他展現的是正面積極，卻未達成結果，那是什麼因素？是本身觀點上的限制，又或是技能上有待提升？當我從中看見再給予對應的引導與協助，而非結果論，整個團隊的動能與看待目標的心態，是更提升且一致的。
Q3：無論在課程範疇內或是工作領域，在團隊帶領歷程中，成就感從何而來？或是否有印象深刻的挫折？
M：關於挫折，我們常用結果，也就是「成功與否」來定義。但是對我來說，真正的挫折是來自於，當結果還沒有發生，但是看見團隊成員在掙扎、糾結之後選擇放棄，那個衝擊是最大的，事後回看更是深感可惜。而同樣的，結果會讓人感覺倍感成就，是因為眼前的這群人，即便面對最艱難的挑戰，在最終仍能透過展現不同的態度和行動來突破，這讓人感到興奮。重點不是結果的大小好壞，而是成員在接受挑戰的過程中，找到了一個駕馭或突破自己的方法而翻轉，那是最讓人開心的事情。
Q4：在「優勢領導工作坊」中擔任教練或課程統籌的這段學習經歷，對你做為一個主管在帶領團隊成員方面，有帶來怎樣的幫助或影響嗎？
M： 我認為最重要的學習是懂得區分， 而區分能力對我而言，能直接影響團隊運作效率。
當譬如清楚自己在做什麼，什麼是有效的什麼是無效的，然後把無效的拿掉。作為團隊的帶領者，我發現過去有時候是為做而做，不僅自己吃力，團隊也因此耗能在不明確的方向，那種感覺很不好。首先我認為基本區分哪些是「對事」，哪些是「對人」的，之前總會將對事與對人混淆在一起，當這個部分能夠區分清楚，處理效率就會開始變得不同。
再一個區分則是關於組織的驅動力，譬如當我驅動一個團隊完成目標的時候，我是透過什麼在驅動？比方說內在與外在，外在像是一些命令、制度、要求、規定；而內在則是引發團隊的每一個人發自內心地「相信」或「想要」，這內外兩者沒有哪一種比較好，比較像是我有兩樣不同的工具，我可以隨時因應情況的變化而選擇不同的應用。當我帶領高階團隊時，其實整個團隊就是一個小型的社會系統，而一個系統的運轉在本質上是類似的，因此我可以借鑒這個過程的經驗，讓我在工作上帶領團隊時更為有效。
Q5：從你的經歷來看，你會給其他擔任主管或領導者的人怎樣的建議？
M：我的第一個建議是，作為領導者要有一個善意的出發點，這個善意是希望自己帶領的人員可以更好，但是善意不是說要做一個「好人」：做「好人」通常意味著我希望別人是怎樣看我的，但是我所說的善意，則是基於我「相信」，因為我相信人員值得更好，於是我朝著這樣的方向不斷前進。
我的第二個建議是「紀律」，這個紀律是「願意不斷實踐理念和價值觀以及自己相信的事情」，這個「不斷實踐」是需要很大的紀律性來驅使的，從「無限賽局」的角度來看，紀律是非常重要的，我們的範疇是需要透過紀律才能建立起來的，而一個範疇的建立不可能速效，越是偉大或是影響範圍越大的事情越需要時間的積累。
然而在目前的環境當中，多數主管或領導者是急切而沒有耐性的，總是希望結果能趕快發生，一旦結果沒有及時出現的時候，負面的感受就會浮現，因此，領導者在心態上要學會不能只從結果的好壞來看待事情的進展。
我的第三個建議是領導者要培養一種可以維持樂觀心態的能力。
我把「樂觀」視為一種能力而非一種Mindset是因為，我們總會有樂觀或悲觀的時候，但我們可以有一種能力來維持自己的樂觀，這一點對我自己非常受用。為了維持自己的樂觀心態，我會從兩方面著手，一個是平時多去體驗自己有哪些事情是真正喜歡並且有興趣有熱情的，當自己upset的時候就多做這些事來讓自己開心，人是一種體驗的動物，多感受這些體驗對自己是很有幫助的。
另一方面則是選擇觀點，事情總有兩面性，有正有負，多看正面是有好處的，但不是用這樣的方式來欺騙自己，我會很中立的看結果、看事實，然後轉換一些不同的觀點，譬如看機會而非看障礙，看可能性而非看不可能，讓自己保持開心與樂觀。